אימון מנהיגות

כיצד המדידה גורמת לעבודה של מטרה עמוקה

במשך אלפי שנים, כוכב הצפון היה אור מנחה לנווטים ומטיילים, נותן להם לשוט בים מבלי ללכת לאיבוד או להתרסק בסלעים. לאחרונה, כאשר חברות מודרניות החלו לגבש מטרות עמוקות עבור העסקים שלהן, הן גם חיפשו סוג של כוכב צפון. עם זאת, לעתים קרובות הם קיבלו מטרות חברתיות מטיפות וסיסמאות פרסומות מדומה שעשו יותר נזק מתועלת.

על החברות ללמוד שתכלית מוצהרת, רהוטה ככל שתהיה, אינה יכולה לשמש ככוכב צפון או שתהיה לה השפעה תפעולית משמעותית אלא אם היא אותנטית וניתנת למדידה. זה היה כל הפואנטה של ​​כוכב הצפון בשייט. זו לא הייתה שאיפה מעורפלת. זו הייתה דרך להבהיר לאן אתה ולאן אתה הולך.

כדי לשמש ביעילות ככוכב צפון, מטרת הפירמה חייבת להתייחס למה שהפירמה עושה בפועל והיישום שלה חייב להימדד באופן שיטתי ברחבי הפירמה, עם תמריצים ותגמולים בהתאמה לתוצאות אלו. אמזון ומיקרוסופט הראו כיצד מטרה מוצהרת כזו יכולה להפוך לכוכב צפון אמיתי.

המטרה של מיקרוסופט

במאה ה-20 עם ביל גייטס כמנכ”ל מיקרוסופט, המשימה של החברה הייתה: “מחשב על כל שולחן ובכל בית”. אומנם מעשי, אבל בלי שום רמז למשהו מעורר השראה, שלא לדבר על מרגש.

בשנת 2013, תחת המנכ”ל הקודם, סטיב באלמר, המשימה המוצהרת של מיקרוסופט הפכתי wordier: “ליצור משפחה של מכשירים ושירותים עבור אנשים ועסקים המעצימים אנשים ברחבי העולם בבית, בעבודה ובדרך, עבור הפעילויות שהם הכי מעריכים.” הדגש העיקרי עדיין היה על יצירת מכשירים ושירותים, אבל היה לפחות רמז לכך שאנשים עשויים להיות מועצמים.

בשנת 2015, המנכ”ל הנוכחי, סתיה נאדלה, מובהר ומפושט החזון והצהרות הייעוד.

חזון: להעצים כל אדם וכל ארגון על פני כדור הארץ להשיג יותר.

המשימה: לעזור לאנשים ועסקים ברחבי העולם לממש את מלוא הפוטנציאל שלהם.”

ההצהרות זכו לביקורת מצד גורמים מבחוץ על כך שהן מעורפלות מדי וחסרות השראה. אבל בהקשר של העסקים של מיקרוסופט, הם היו הגיוניים. המוצרים והשירותים של מיקרוסופט היו בשימוש נרחב, אך הם הפסיקו להתפתח. היה צורך לשדרג אותם כדי לאפשר ללקוחות להשיג יותר. כפי שקרה, היה צבא של מפתחי Agile שחיכה בכנפיים ליישם את החזון של Nadella.

ההבדל בין הצהרת המשימה החדשה לזה של קודמו של נאדלה, סטיב באלמר, לא היה גדול. מה שעשה את ההבדל היה המדידה.

המדידה עושה את ההבדל

נאדלה נתנה תוכן תפעולי לתפיסה המופשטת של העצמת לקוחות. נאדלה אימצה את הרעיון של אמפתיה והבנת לקוחות ולצפות לצרכים שלא הובעו. הוא חי את המשימה והתעקש על מדידה כדי לוודא שהיא אמיתית.

בתור בראד אנדרסון, סגן נשיא ארגוני לקוח וניידות במיקרוסופט אמר, הצוות גילה שאם הם מקיימים פגישה עם Nadella, הם היו צריכים להתחיל עם מספרי השימוש של הלקוחות, לא הטכנולוגיה, לוחות הזמנים, המכירות או הרווחים. זה הדגיש את העיקרון שהלקוחות הם באמת מספר אחד. זה הפך את מושג האמפתיה של נאדלה למשהו מוחשי וניתן למדידה.

“מתי אתה נכנס לדבר עם סאטיה,” אמר אנדרסון, “אתה מתחיל עם הלקוח. ‘מה הבעיה של הלקוח? מה הם מנסים לפתור? איך אנחנו משפרים את החיים שלהם?’ ולכן, הרעיון הזה של אובססיה של לקוחות ושל להיות ממש קרוב ללקוחות היה חשוב להפליא. הוא מתמקד בשימוש והשימוש הופך לגורם העיקרי שכל מה שאנו עושים סובב סביבו. בעבר, נהגנו לפצות ולתגמל את צוותי ההנדסה על סמך גורמים כמו, ‘האם שלחת בתאריך? האם שלחת עם התכונות שאמרת שתשלח?’ לא ידענו אם נעשה בו שימוש או לא”.

בבוא העת, מיקרוסופט שינתה את האופן שבו היא פיצתה את צוותי ההנדסה – נקודה חיונית לחיזוק התרבות. צוותי ההנדסה זכו לתגמול על בסיס השימוש של הלקוחות. יעדי הכנסה לצוותים בודדים בוטלו. המטרה של כל צוות הייתה לשפר את חווית המשתמש.

אז המדידה במיקרוסופט לא הייתה רק מספרים יבשים. תפיסת האמפתיה של נאדלה עוררה חיים במספרים. הפיכת האמפתיה למושג המרכזי של תאגיד גדול היה כמעט חסר תקדים. אבל נאדלה ראתה שללא אמפתיה, מיקרוסופט לעולם לא תצליח להבין את צרכי הלקוחות – במיוחד צרכים שהלקוחות עצמם לא ידעו שיש להם – ולספק פתרונות שיענה על הצרכים הללו. ההימור השתלם, שכן הצוות של מיקרוסופט מצא דרכים לשפר מוצרים שגרמו למשתמשים לקרוא: “לא ידעתי שאני יכול לעשות את זה!”

התוצאה? עוד 2 טריליון דולר בשווי שוק.

מדידה באמזון: עבודה לאחור מהעתיד

מאז תחילתה, אמזון אובססיבית לגבי ערך הלקוח. שֶׁלָה ראיה ומשימה לא השתנו מאז שהפכה לחברה ציבורית.

חזון: להיות החברה הממוקדת ביותר בלקוחות בכדור הארץ, שבה לקוחות יכולים למצוא ולגלות כל דבר שהם עשויים לרצות לקנות באינטרנט.

המשימה: אנו שואפים להציע ללקוחותינו את המחירים הנמוכים ביותר האפשריים, את המבחר הטוב ביותר הזמין ואת הנוחות המרבית.

כיצד המדידה התפתחה באמזון מוסבר בפירוט באחד מספרי הניהול המאירים ביותר של השנים האחרונות: עבודה לאחור: תובנות, סיפורים וסודות מתוך אמזון” (מקמילן, 2021) מאת קולין ברייר וביל קאר.

הרעיון הראשוני של אמזון היה להקים משוואה אחת או “פונקציית כפייה” שיכולה למדוד את ביצועי הצוות בנתון אחד. הרעיון נשמע נהדר: משוואה אחת יכולה לכוון כל צוות בכיוון הנכון ולהתריע מוקדם אם הם נסחפים ממסלולם.

הייתה רק בעיה אחת. אבל זה לא עבד. “ניסינו אותם במשך יותר משנה”, כותבים המחברים, “אבל תפקודי כושר מעולם לא עמדו בהבטחתם מכמה סיבות חשובות. ראשית, צוותים בילו זמן מופרז במאבקים כיצד לבנות את פונקציית הכושר המשמעותית ביותר… שנית, חלק מהפונקציות המסובכות מדי הללו שילבו שבעה מדדים או יותר… שילובם לאינדיקטור אחד ומאחד היה רעיון חכם מאוד שפשוט לא עבד”. במקום זאת, אמזון עברה למה שהיא מכנה תהליך יחסי ציבור/שאלות נפוצות

זה אומר לדמיין את המוצר המוגמר, עם מאמר בן 6 עמודים, הנקרא PR/FAQ, כלומר “הודעה לעיתונות” ו”שאלות נפוצות”. זה בעצם איך אמזון הייתה מכריזה על המוצר שלה בשוק אם היא הייתה מוכנה להשקה וכיצד היא מצפה שהמוצר יתקבל. זה גדוש ב”הצעות מחיר מדומיינות של לקוחות”, על איך זה ישפר את חיי הלקוחות. אין שקופיות PowerPoint. ה-PR/FAQ הוא כשני עמודים של פרוזה להודעות לעיתונות, וארבעה עמודים של שאלות נפוצות.

ישנם גם מדדים המראים כיצד התנהגות הלקוחות צפויה להשתנות ואילו אלמנטים יצטרכו לקרות מאמזון כדי לגרום לשינויי התנהגות אלו לקרות.

בדיוק כפי שהדגש של נאדלה על אמפתיה הביא חיים למספרי השימוש המשעממים של לקוחות, פרסומי ה-preass העתידיים באמזון הביאו התרגשות ואנרגיה לסטטיסטיקה שלהם.

התהליך של אמזון הוביל למגוון מדהים של חידושים מרכזיים: שירותי ענן עם AWS ב-2006; Kindle של אמזון ב-2007; וידאו על פי דרישה בשנת 2008; אולפני אמזון ב-2010; Amazon Echo בשנת 2015; ומצרכים של אמזון ב-2017.

הסוד מאחורי הרווחים האלה של טריליון דולר: מדידה.

וקרא גם:

התיאור המבריק של מנכ”ל מיקרוסופט נאדלה של העידן הדיגיטלי

אמזון: מדוע אסטרטגיה פירושה כעת עבודה לאחור מהעתיד

Related Articles

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Back to top button